13 Haziran 2015 6335 0 DİJİTAL DÖNÜŞÜM Hakan Aksungar
Son 7 sene içinde çalıştığım şirketlerde globalleşme ve bölgeselleşme vizyonu çerçevesinde yapılan çalışmalara dahil olma fırsatı yakaladım. Bu dönüşümlerde, CIO olarak ülke operasyonu adına sorumluluklarım olduğu gibi 6 sene önce, o dönem çalıştığım şirkette, bir dönem 10’dan fazla ülkenin yer aldığı Avrupa Bölge IT Program Yönetim Ofisi sorumluluğunu da üstlendim. Haliyle de müşteri merkeziyetçi bakış açısıyla yön verilen kurumsal stratejilerle uyumlu; bölgedeki operasyonlarla ve kurumsal IT yönetimiyle aynı hizada, bölgesel bir IT vizyonu, stratejisi ve hedef işletme modelinin geliştirilmesi ile başlayan süreçlerde yer almış oldum. Bu nedenle şimdi sizlere daha aktif içinde yer aldığım IT ile bağlantılı bölgeselleşme çabalarından yola çıkarak kolay olmadığını örneklemeye çalışacağım.
Tecrübelerimden birinde, bölgesel IT organizasyonunu yeniden tasarlayan, bölgesel IT operasyonel planını tanımlayan bir takımın içinde altyapı konsolidasyonu, paylaşımlı hizmetler, ortak sistemlerin geliştirilmesi, tümleşik bilgi yönetimi ve iş zekası, çok karmaşık bir matris organizasyonun sanal takımlarında kullanılan iletişim ve işbirliği servisleri için projelerin geliştirilmesinde rol almıştım. Basitleştirme, standardize etme, rasyonelleştirme ve iyileştirme hedefleriyle yola çıkılarak tüm bölgede kullanılan 600'den fazla uygulamanın 5’te birine indirilmesi, duplike IT çözümlerinin tekilleştirilmesi, 20 veri merkezinin 3 veri merkezine indirilmesi, 100 milyonlarca TL’lik toplam IT giderinin azaltılması, bölgesel çapta müşteri tekilleştirme ile çapraz satış ve yukarı satışın arttırılması ve nihayet IT’nin yavaşlatıcı ve masraf merkezi özelliğinin değiştirilerek bir rekabet aracı haline getirilmesi amaçlanıyordu. Böylece karmaşık, ayrık ve verimsiz bir yapıdan bölgesel ve entegre bir yapıya geçiş sağlanmış olacaktı ki daha düşük maliyetlerle değişiklik ve bakım yapılabilecek, daha az emekle daha fazlası olacak, iş geliştirme, innovasyon ve hizmet kalitesi için etkinlik ve daha hızlı çözüm teslimi de sağlanabilecekti.
Bölgeselleşme dönüşümünün ciddi zorlukları da vardı. 10’dan fazla ülkeden kolayca veri toplanamaması, ülke operasyonlarındaki işlerle paralel yürüyen dönüşüme yeterli ve istenen nitelikte kaynak ayrılamaması, dönüşüm maliyetlerinin ülke operasyonlarına bölüştürülmesi, ülkelerde güvenilir, tutarlı bilgi yönetimi ve ölçümleme sistemlerinin olmaması, anlamlı fayda maliyet analizlerinin zor yapılması, hedeflenen IT kurumsal mimarisinin hayata geçirilmesi, kurumsal IT politika ve standartlarına uyum sağlanması gibi zorluklar ilk 1 sene içinde kendini göstermişti.
Hem ülke operasyonlarının lokalde optimizasyonu hem de bölgesel optimizasyon çabasıyla ve lokal pazarların sadece ana işlerine odaklanmalarını sağlamak üzere yola çıkılan bölgesel dönüşümde ortak bir IT işletme modeli ile etkinliği ve tutarlılığı iyileşmiş, karmaşıklığı azalmış bir müşteri hizmetleri yaklaşımı benimsenmişti. Geniş bir merkezi IT takımıyla uygulama, altyapı ve IT hizmetleri sağlanan bir fabrika modeli oluşturulmuş olacak, lokal lokasyonlarda da küçük iş ortağı takımlarıyla iş birimleriyle ilişki içinde olunacaktı. Buna için de ortak bir kalite yönetim sisteminde dokümante edilmiş ortak süreçler ve tüm ülke operasyonlarında tüm iç ve dış hizmet sağlayıcılarıyla beraber tutarlı bir yönetişim modeli uygulanacaktı.
Ancak ne var ki çok büyük çaplı bir dönüşüm olması sebebiyle vizyonun iletişiminin yeterince iyi yapılamamasının etkisiyle vizyonun ve hedeflerin içselleştirilememesi, çalışanların engaje edilememesi ve günlük hayatı da devam ettirmek zorunda olan ülke operasyonlarının haddinden fazla eş öncelikli projeler olması nedeniyle ülke operasyonu ve dönüşüm için kullandıkları kaynak zamanlarında planlanana göre çelişkiler yaşanması bölgeselleşmeyi zorlaştıran ve hatta engelleyen en önemli sebepler oldu. İlaveten karar almanın ve ilerleme kaydetmenin uzun sürmesi, fayda maliyet analizlerinin bir türlü gerçekçi ve güvenilir hale gelememesi, bölgesel satınalma süreçlerinde yaşanan sıkıntılar, zamanla bazı sponsorların değişimiyle kapsamlarda meydana gelen değişiklikler tutarlılığı, bütünlüğü, güveni, etkinliği, motivasyonu olumsuz etkiledi. Sonuçta da sadece bölgeselleşmeden vazgeçilmekle kalmadı, başarısızlığın etkisiyle de inişe geçen çok sayıdaki ülke operasyonu elden çıkarılarak bölge kapatıldı.
Bir başka şirkette ise bölgeselleşme kapsamında eş zamanlı önceliklendirmeye, planlamaya, sahiplenmeye, iletişime ve çalışan bağımlılığına daha fazla dikkat göstermek suretiyle bir öncekinde başarılamayan bir merkezileştirme projesinin nasıl başarıldığını izlemek de benim için bir başka önemli tecrübe oldu.
Bölgeselleşmek zor olmasına zor ama hem nasıl olduğunu hem de nasıl olamadığını yaşamış biri olarak uygun yetkinlik, beceri, teknik bilgi ve tecrübeye sahip bir transformasyonel liderlik takımıyla bu süreçlerin üstesinden gelinebileceğini de bilmenizi isterim.
